Όσον αφορά στις προμήθειες, οι επιχειρήσεις διακρίνονται σε δύο κατηγορίες:
α) εκείνες με κεντρική διαχείριση των αγορών και
β) όσες κάνουν τις αγορές τους αποκεντρωμένα.
Στην πρώτη περίπτωση, το τμήμα προμηθειών αποφασίζει, σε συνεργασία φυσικά με τους εσωτερικούς πελάτες. Επικρατεί δηλαδή η άποψη ότι η μαζικότητα και ο συντονισμός παρόμοιων αγορών, και η διεκπεραίωσή τους από στελέχη που ασχολούνται αποκλειστικά με τις προμήθειες είναι η πιο αποδοτική πρακτική. Στη δεύτερη περίπτωση, τα διάφορα τμήματα αγοράζουν ό,τι χρειάζονται, με κεντρικό συντονισμό από το τμήμα προμηθειών μόνο για συγκεκριμένες δαπάνες. Απόρροια της πεποίθησης ότι οι Προμήθειες θεωρούνται μια «υποστηρικτική» λειτουργία, που γίνεται καλύτερα από τους ανθρώπους που ξέρουν καλύτερα τις ανάγκες του τμήματός τους.
Στους οργανισμούς της δεύτερης περίπτωσης, οι διευθυντές των τμημάτων και οι αγοραστές θεωρούνται ειδικοί με εξαιρετικές δεξιότητες, ένα είδος «αριστοκρατίας» εντός του οργανισμού. Τότε ο Διευθυντής Αγορών αντιμετωπίζεται ως απλά «διεκπεραιωτικός», χωρίς ιδιαίτερο κύρος και αξιοπιστία, ακόμη περισσότερο χωρίς εξουσία πάνω στα τμήματα που διενεργούν τις αγορές τους. Ιδίως αν οι διευθυντές των τμημάτων βρίσκονται ψηλότερα στην ιεραρχία στο οργανόγραμμα της επιχείρησης. Αυτή η ιεραρχία μπορεί να είναι και μια ένδειξη για τη σημασία που αποδίδεται στο τμήμα Προμηθειών. Αν ο Διευθυντής του λογοδοτεί άμεσα στον Διευθύνοντα Σύμβουλο, εύκολα υποθέτει κανείς ότι στο τμήμα Προμηθειών αποδίδεται στρατηγικό ενδιαφέρον μεγαλύτερο από ό,τι σε άλλη εταιρεία όπου υπόκειται στον έλεγχο του Οικονομικού Διευθυντή.
Σε κάποιες περιπτώσεις, η διοίκηση επιθυμεί να γίνουν πιο κεντρικές, πιο «πειθαρχημένες» οι αγορές και αναθέτει την αποστολή στον διευθυντή αγορών. Σύντομα τότε εκείνος αντιμετωπίζει την εχθρότητα των διευθυντών των τμημάτων. Αν αναζητήσει τη βοήθεια της ανώτερης διοίκησης, αναπόφευκτα θα δεχτεί υποβάθμιση του κύρους και της αξιοπιστίας του, θα αντιμετωπιστεί από τους υπόλοιπους ως μη αυτοτελής οντότητα. Επιπλέον, το πιο πιθανό είναι ότι – αν ανεβούν οι εντάσεις – η διοίκηση θα αποφύγει να εμπλακεί και να λάβει το μέρος του και δεν θα ασκήσει την εξουσία της για τη συμμόρφωση των τμημάτων, παρότι αρχικά ήταν δική της επιθυμία.
Πώς λοιπόν μπορεί ένας διευθυντής αγορών να είναι αποτελεσματικός σε έναν αποκεντρωμένο οργανισμό; Ο καλύτερος τρόπος να πετύχει στον ρόλο του είναι να εστιάσει μόνο σε ό,τι μπορεί να φέρει σε πέρας και να μην εμπλέκεται εκεί που κανείς δεν περιμένει ότι θα ανακατευτεί. Χρειάζεται να ενεργεί ώστε να πάρει το μέγιστο με τη μικρότερη προσπάθεια, να διευρύνει την κατανόησή του για το περιβάλλον και να έχει μια τακτική, ώστε να κατευθύνει τα τμήματα να παίρνουν αποφάσεις που ο ίδιος επιθυμεί, πιστεύοντας ότι είναι και δική τους επιθυμία. Για να τα πετύχει αυτά, χρήσιμες έχουν αποδειχθεί δέκα βέλτιστες πρακτικές:
- Αξιολόγηση των αγοραστών κάθε τμήματος, από κοινού με τον διευθυντή του.
Αν μόνο ο διευθυντής του τμήματος δίνει τις κατευθύνσεις, είναι αδύνατη η ομογενοποίηση και εκλογίκευση των αγορών. Η από κοινού αξιολόγηση απαιτεί χρόνο και υπομονή, αλλά είναι αναγκαία. - Εστίαση στα σημαντικά.
Ο Διευθυντής αγορών φροντίζει να εξασφαλίσει τα κρίσιμα ζητήματα, όπως τη βελτίωση της διαδικασίας, την κινητοποίηση των αγοραστών, τα benchmarks και τα KPIs, το SRM, την εκπαίδευση, τις ικανότητες των αγοραστών, τους ρόλους και τα καθήκοντα, τις πιστοποιήσεις, την ποιότητα των αγορών, την κοινωνική υπευθυνότητα. - Ο ρόλος του πραγματιστή.
Απαραίτητο είναι να προσφέρει το κάτι παραπάνω, να γίνει ο καταλύτης για την επίτευξη των στόχων ώστε να γίνει σύμμαχος των αγοραστών που, μπορεί να μην είναι φίλος τους ή μέλος της ομάδας τους, αλλά τους βοηθά να φέρουν καλύτερα αποτελέσματα. Αρχικά μπορεί να προσεγγίσει προς αυτή την κατεύθυνση τους πιο συνεργάσιμους και μόνο αφού αναγνωριστεί η αξία του να επενδύσει προσπάθεια για τους απρόθυμους. - «Πολιτική» και χειρισμός.
Εφόσον γίνουν πλήρως κατανοητές οι ιδιαιτερότητες, οι περιορισμοί, οι προσδοκίες και ο επαγγελματισμός κάθε τμήματος, ο διευθυντής αγορών πρέπει να προσαρμοστεί στις ανάγκες τους. Ακόμη περισσότερο, να κατανοηθούν τα διακυβεύματα των διευθυντών των τμημάτων και η θέση τους στα παιχνίδια πολιτικής εντός του οργανισμού. Τι επιδιώκουν, τι φοβούνται, ποιες οι φιλοδοξίες και οι συμμαχίες τους. Τότε επιλέγονται τα εύκολα θέματα, που θα φέρουν γρήγορα αποτέλεσμα. - Συμμαχίες.
Ξεκινώντας με τους πιο δεκτικούς, η σχέση συνεργασίας μπορεί να φέρει σύντομα αποτελέσματα. Εφόσον αυτά είναι σημαντικά, θα αποτελέσουν κίνητρο και για τους απρόθυμους, ώστε να πλησιάσουν για να μην μείνουν πίσω. Απαιτείται να αφιερωθεί χρόνος και προσπάθεια, ώστε οι φίλοι και σύμμαχοι να πετύχουν, να αναδειχθούν σε «ήρωες» μέσω των αποτελεσμάτων τους, οπότε θα γίνει πιο εύκολη η προώθηση της μεθόδου σε αντιδραστικότερα τμήματα. - Τόνωση ανταγωνιστικότητας των τμημάτων.
Κανείς δεν θέλει το τμήμα του να υστερεί έναντι άλλων, η σύγκριση πάντα υπάρχει. Αν τα συνεργαζόμενα με τον διευθυντή αγορών τμήματα παρουσιάσουν δείκτες και μετρήσιμα αποτελέσματα ανώτερα των προσδοκιών – και των άλλων τμημάτων – τα υπόλοιπα τμήματα δεν θα θελήσουν να φανούν ότι υστερούν, ότι δεν παίζουν σαν ομάδα. Και θα επιθυμήσουν αντίστοιχα επιτεύγματα. - Ανάληψη ευθύνης μόνο για όσα υπάρχει ευθύνη.
Ο διευθυντής αγορών πρέπει να αναλαμβάνει την ευθύνη μόνο για τα αποτελέσματα που μπορεί να επηρεάσει, άρα και για τις δαπάνες στις οποίες ασκεί επιρροή. Αν κάποια τμήματα δεν θεωρούν ότι οι αγορές μπορούν να αυξήσουν την κερδοφορία, για τις ενέργειές τους δεν είναι υπεύθυνος ο διευθυντής αγορών. - Ανάληψη ευθύνης από τα τμήματα.
Αντίστοιχα, αν οτιδήποτε πάει στραβά, τα τμήματα είναι αυτά που φέρουν την ευθύνη, καθώς η δική τους επίδοση και μόνο είναι αυτή που παράγει τα αποτελέσματα. Ο διευθυντής αγορών, με τον συντονιστικό του ρόλο, μπορεί απλά να αναδείξει αυτή την επίδοση και να τονίζει τα οφέλη των συνεργαζόμενων τμημάτων. - Συνεννόηση με τους επικεφαλής των τμημάτων.
Κεντρική διαχείριση αγορών δεν σημαίνει ότι αποφάσεις ανακοινώνονται στα τμήματα χωρίς ομοφωνία και διαφάνεια. Δεν σημαίνει να έρχονται τα τμήματα προ τετελεσμένων γεγονότων. Απαιτείται από κοινού συζήτηση με εχεμύθεια, εκτίμηση των δεδομένων, ανταλλαγή απόψεων, καθαρή εικόνα των ενστάσεων και των φόβων, με αμεσότητα και ειλικρίνεια. - Επικοινωνία και πληροφορία.
Αναγκαία συνθήκη η επικοινώνηση των ιδεών, πρακτικών και πολιτικής του διευθυντή αγορών, ώστε να αποδεικνύεται η λογική τους. Κάθε παρουσίαση οφείλει να εξασφαλίζει ότι είναι ξεκάθαρη και αδιαμφησβήτητη, ώστε να είναι κατανοητό ότι η κεντρική διαχείριση θα προφέρει πλεονεκτήματα. Γι’ αυτό και θα πρέπει πάντα να βασίζεται σε πραγματικά δεδομένα, να περιλαμβάνει μετρήσιμα μεγέθη και χειροπιαστά στοιχεία. Έτσι οδηγεί το ακροατήριο στο επιθυμητό σημείο και το πείθει να κάνει κάτι για το οποίο πιθανώς δεν ήταν ενθουσιώδες νωρίτερα και ο διευθυντής αγορών δεν έχει την εξουσία να επιβάλλει.
Artwork designed by Freepik
του Παναγιώτη Τσαλουχίδη, Strategic Account Manager της Actum